지난 6월과 7월 삼성은 그룹 내 SW경쟁력을 되돌아보는 사내 방송을 전 계열사 임직원에게 생중계했다. ‘삼성 SW경쟁력백서’와 ‘우리의 민낯’이라는 제목이며 내용은 인공지능(AI)과 같은 소프트웨어가 4차 산업혁명의 핵심으로 등장했으나 정작 삼성은 ‘SW 개발 역량’이 부족하고, 소위 말하는 “큰 그림을 그릴 줄 모르니 설계가 엉망이며, 기초 설계가 부실하니 작은 개선도 어렵다”는 것이다.
그간 국내 산업계는 소프트웨어를 컴퓨터 기계장치 같은 하드웨어를 작동하는 운영체제(OS) 등 알고리즘으로 이뤄진 제어프로그램으로 이해하고 이 알고리즘을 개발해내는 능력이 소프트웨어 역량이라 이해했다. 그 연장선에서 삼성은 스마트폰이 처음 등장하던 2008년에 1만 3,000명이던 소프트웨어 인력을 2015년 3만 6,000명으로 3배나 늘리면서 국내 소프트웨어 인력을 싹쓸이 하다시피 했는데, 인력을 3배로 늘려도 가지지 못하는 역량이라는 것이 도대체 무엇인가?
제조에서 서비스로 전환 : 100년 기업, GE가 보여주는 디지털 전환
소프트웨어 역량이 단순히 기존 산업의 효율과 생산성의 제고만을 의미하지 않는다는 것을 가장 잘 보여주는 기업이 바로 GE이다. 에디슨에 의해 100년도 전에 설립된 GE는 한때 젝웰치에 의해 금융기업으로 변신했었으나 제프 이멜트(Jeff Immelt)의 GE는 소프트웨어 회사로 변신 중이다. GE가 생산하는 항공기 엔진은 산업주기가 20~30년이나 걸리는데 이를 '디지털 쌍둥이(digital twin)'라는 가상공간에 실제 엔진 모형을 만들고 센서로 항공기 장비와 항공사의 시스템에서 다양한 데이터를 수집하면 기존의 진단방식으로 알 수 없는 항공기의 운항에 방해가 되는 요소를 사전에 예측하거나 사고를 예방할 수 있는데 실제로 GE는 미국 항공사에 이를 적용해서 연간 1,000여 건의 도착 지연과 결항을 사전에 예방할 수 있었다.
또한 풍력발전도 기존에는 단순히 풍력에 의한 프로팰러의 회전이었다면 GE의 디지털 풍력발전은 풍력터빈 내부에 수십개의 센서가 풍향과 풍속에 따라 프로팰러의 각도와 방향, 터빈의 속도 등의 데이터를 실시간 분석해서 풍력발전의 전력생산과 풍력발전기의 관리를 최적화하는 개념이다. 이 디지털 쌍둥이는 GE가 개발한 운영체제인 프레딕스(Predix) 내에 구축되어 있으며 항공, 발전기, 의료 등 다양한 산업분야로 확장되고 있다. 이제 GE는 제프 이멜트가 주장하는 것처럼 제트 엔진, 가스 터빈, 기관차 등을 파는 것이 아니라 디지털 트윈을 통해 이들을 관리하고 운영하며 다양한 서비스를 판매하는 회사가 되었고, Apple, Google과 같은 기업들과 경쟁하는 소프트웨어 기업이며 GE의 경쟁우위도 제품의 가격과 성능에서 플랫폼에 기반한 산업 인터넷의 생태계 리더십으로 전환되고 있다.
데이터 기반의 커뮤니케이션 : 패션기업 All Saints의 디지털 전환
GE가 중후장대형 산업이었다면, 영국의 올 세인츠(All Saints)는 전통산업인 패션영역에서 소프트웨어 역량을 보여준 사례이다. 매출 하락으로 고전하던 이 기업은 불과 4년 만에 매출 4,500억 원, 전 세계 16개국 3,000명 직원을 거느리는 거대한 회사로 부활했다. 매장을 방문한 고객이 진열된 의류를 고르고 체험하는 것이 기존 관행이었다면 올 세인츠는 전 세계 매장과 물류와 소비자를 하나로 연결하는 물류 시스템과 결재 시스템을 구축하고 SNS 형태로 회사 커뮤니케이션 시스템을 바꿔 직원들간 즉각적인 소통이 가능하게 했다. 손쉬운 소통을 통한 여러 부서간의 다양한 의견 교류로 창의적인 아이디어가 쏟아져 나왔고 이를 기반으로 본사, 매장, 제품, 재고에 이르는 모든 시스템을 디지털화했다. 이제 고객은 스크린으로 제공되는 다양한 디지털 의류를 체험할 수 있으며 제품의 재고 정보를 직원에게 문의하면 직원은 창고로 달려가는 대신 자신의 휴대폰을 통해 재고 상태 유무를 파악하며 타 매장의 재고 보유 현황까지도 손쉽게 파악한다. 또한 고객으로부터 수집된 다양한 데이터를 실시간으로 분석해서 제품 생산, 브랜드 콘텐츠, 매장 디자인 및 집기까지 직접 제작하며 신속하게 제공하고 있다.
패션기업이지만 올 세인츠는 100명이 넘는 소프트웨어 인력을 보유하고 있으며 코딩부터 플랫폼까지 자체 개발하고 사내에 기술과 지식노하우를 축적하고 있다. 4년간의 디지털 전환으로 올 세인츠는 영국, 유럽, 북미, 아시아, 중동 등 16개국에서 140개의 직영 매장을 개설했으며 홈페이지에서 200개 이상의 국가에 배송 서비스를 제공하는 글로벌 물류기업으로도 변신했다. 또한 2014년에는 패션기업 최초로 디지털 혁신의 아이디어를 얻기 위해 전 세계 프로그래머들을 초청해 IT 경진대회를 개최하기도 했다.
지속적 경로창출 : 마이다스아이티의 역동적 우회추격(Dynamic Detouring)
한편 소프트웨어의 특성을 잘 활용한 사례가 마이다스아이티이다. 마이다스아이티는 구조해석을 전문으로 하는 국내 소프트웨어 기업이다. 사실 구조해석SW는 1990년대 등장해서 수치계산의 정밀도와 그래픽처리 정도의 개선이 진행되는 영역이며 구조해석SW 자체가 전문 사용자를 기반으로 하는 시장이라서 시장의 크기가 협소하고 또한 건축의 안전과 관련이 있어 높은 품질과 신뢰 수준이 요구되어 AutoCAD와 Bently와 같이 이미 브랜드와 명성을 확보한 선도기업의 위상은 매우 공고한 반면 후발주자의 진입이 거의 불가능한 특징이 있다.
이 영역에서 마이다스아이티가 보여준 생존의 해법은 역동적인 혁신의 경로를 지속적으로 창출하는 전략이다.
마이다스아이티는 2000년 건축의 구조해석에서 출발했지만 이를 응용해서 토목과 기계분야의 구조해석제품을 출시하고, 2009년 이후에는 해석의 영역을 설계의 영역까지 확장하며 글로벌 경쟁기업이 미처 대응하지 못한 새로운 경로를 신속하게 창출하며 성장했다. 2015년에는 건축, 토목과 기계의 지식 모두를 융합해서 보다 지식의 복잡도가 높은 고난이도의 플랜트 설계 소프트웨어를 세계 최초로 출시했다.
후발기업의 입장에서 마이다스아이티는 구조해석이라는 니치 수요에 기반해서 시장에 진입하다보니 경쟁은 덜했지만 시장 포화가 빨리 와서 지속적으로 새로운 분야를 개척할 수 밖에 없었다. 그런데 이 때 지식의 복잡도가 높은 방향으로 수평·수직적인 경로를 창출하는 전략은 다른 추격기업으로부터의 방어에도 유리. 특허출원이 4개 밖에 없었지만 매우 안정적인 시장위상을 확보하도록 했다. 사실 구글이 검색산업에만 머물지 않고 헬스케어 제품을 개발하거나 스마트 가전 심지어 자율주행자동차까지도 개발하고 있는 것은 소프트웨어의 짧은 수명주기에 기반한 역동적 혁신의 경로 탐색으로 이해할 수 있는데, 소프트웨어 역량이란 바로 이러한 역동적 혁신의 경로(dynamic path of innovation)를 창출하는 역량도 포함한다
속도와 통합의 다이내믹 : 로켓인터넷의 동적 역량(Dynamic Capabilities)
신생기업으로서 속도와 재구성(reconfiguration)을 소프트웨어 역량으로 잘 보여준 사례가 바로 독일의 로켓인터넷이다. 2007년 독일에서 설립된 로켓 인터넷(Rocket Internet)은 2015년 현재 110개국에 진출해있으며, 1,800여 명의 직원이 매출 1.3억 유로(1,610억 원, IFRS기준), 시가총액 62억 유로(8조 2,900억)를 기록하고 있다. 사업 분야는 전자상거래, 부동산, 자동차, 유통, 패션, 홈리빙, 식음료 등 36개의 대단히 다양한 분야에 걸쳐있다. 독특하게도 이 기업은 글로벌 기업과의 정면승부를 피할 수 있는 신흥 시장만을 대상으로 하며, 에어비앤비와 우버와 같은 선도 기업의 비즈니스 모델을 모방해서 진출하고 있다. 사실 이 기업이 속한 모바일영역은 선도적이며 혁신적인 비즈니스 모델조차 특허로 보호받지 못하는데다가, 설령 특허 등의 방법으로 법적으로 보호받는다 하더라도 지루한 법적공방은 빠르게 변화하는 모바일 산업에서 의미를 가지지 못한다. 이 영역에서 검증된 서비스의 모방이 매력적인 이유는 신기술 탐색을 위한 별도의 시간과 R&D 투자를 덜어주며 시장 성공가능성에 불확실성을 줄여주기 때문이다.
로켓인터넷의 강점은 신속한 서비스 출시와 시장 선점이다. 초기 사업분석에서 서비스 출시까지 채 100일이 안 걸리며, 투자를 유치하고 이를 글로벌 사업화 하는 과정까지의 전 프로세스가 1년 이내에 추진된다. 소프트웨어 서비스는 일단 선발 기업이 시장을 장악하면 네트워크 효과로 인해 후발자의 신규 진입이 어려워지기 때문에, 이 기업은 제품이나 서비스의 완성도를 높이기 위해 장기간을 투자하고 준비하기보다 신속히 출시하고 시장반응에 따라 수정·보완해 나가는 전략을 중시하고 있다. 이렇게 출시된 사례가 ‘Help’인데, 2014년 1월 10일 사업 출시를 결정하여 78일 만인 3월 29일 독일 내에 웹사이트를 출시하고 다음날 바로 첫 매출을 발생시켰다.
출시결정 143일 만인 6월 2일에 스웨덴, 네덜란드, 프랑스 등 인접한 유럽 국가에 진출했고, 248일 만인 9월 15일 브라질에 진출해서 같은 해 12월 미국에서 1,700만 달러 규모의 투자 유치에 성공했다. 국내 스타트업의 투자 유치가 평균 2~3년이 걸리는 것에 비하면 사업 식별부터 투자 유치까지 채 1년이 걸리지 않은 로켓인터넷의 프로세스는 시장선점에 있어서 그 자체가 경쟁력이 된다.
그럼 어떻게 이런 속도가 가능한 것일까? 해답은 바로 소프트웨어에 있다. 서로 다른 서비스를 제공하더라도 서비스간 공통 기능을 통합하면 출시에 소요되는 시간과 노력을 줄일 수 있어 효과적이다. 예를 들어 결제나 데이터의 저장과 전송 등은 모든 서비스에 공통적으로 적용될 수 있으며 또한 고객관리, 광고 플랫폼과 같은 비기술적 영역에서도 다양한 서비스간에 공유하고 통합하면 비용절감과 시너지를 기대할 수 있다. 로켓인터넷은 110개국에 흩어져있는 다양한 서비스의 신속한 출시를 위해 제품관리, 재고관리, 거래내역, 결제, 마케팅 자동화, 판매자 지원 기술 등이 포함된 판매자 지원(Seller Center) 플랫폼과 서비스 출시 지역에 맞게 현지화할 수 있도록 본사에 170여 명의 소프트웨어 엔지니어가 포진해서 지원하고 있으며 매년 테크 서밋과 같은 행사를 통해 필요 기술을 공유하고 축적한다.
모방으로 성장한 로켓인터넷도 모방의 위협에서 자유롭지 못한데, 이에 대한 로켓인터넷의 해법은 다양한 서비스간에 공동 전문화이다. 공동 전문화는 사용자 기반과 관련 분야의 정보를 공유하여 단일 서비스 운영 시에 소요되는 거래비용을 절감하고 단위당 평균생산비용을 저하시켜 규모의 경제를 실현할 수 있는 장점이 있다.
더욱이 초기 서비스의 경우, 이미 성공한 서비스와의 연동을 통해 시장에서의 인지도 증진효과를 누릴 수 있어 그 자체가 피추격에 대한 효과적인 방어가 될 수 있다. 실제로 로켓인터넷은 식품, 패션, 유통, 홈리빙, 여행의 5개 영역으로 다양한 서비스를 통합했다. 특히 식품의 경우, ‘푸드판다(개발도상국)’, ‘딜리버리히어로(각국)’, ‘라 네베라로하(스페인)’, ‘피자부(이탈리아)’ 등의 음식배달을 중개하는 서비스를 ‘헬로프레쉬’, ‘샵 윙’ 등 신선 식재료를 레시피에 맞게 배달하는 서비스와 연결하여 사용자 그룹은 물론 배달 네트워크와 인프라, 사업 경험 등을 자사의 소프트웨어 플랫폼으로 통합해서 공동 전문화하고 있다. 이 기업의 더욱 흥미로운 점은 라자다와 같이 동남아 전자상거래 1위를 기록한 사업도 매각하고 새롭게 서비스를 출시해서 새로운 영역을 개척하고 있는데, 그 이유는 소프트웨어의 생명주기가 짧아 시장의 1위를 지키기는 것 보다 새로운 영역을 개척하는 것이 유리하다고 보기 때문이다.
SW역량에 기반한 산업의 디지털 전환
4차 산업혁명은 인간의 육체노동을 대체하는 기계화와 자동화를 넘어 인간의 지능까지도 소프트웨어가 대체하며 산업과 그간의 비즈니스모델까지도 바꿔버리는 총체적 혁명이라 할 수 있다. 이 소프트웨어 중심의 거대한 기술 변혁의 파고를 넘기 위한 역량과 전략적 노력들을 앞선 여러 사례들이 보여주고 있는데 이들이 시사하는 바는 다음과 같다.
첫째, 이들 사례 기업들이 보여준 소프트웨어 역량은 ‘Beyond development’, 즉, 새로운 소프트웨어 기술과 제품을 개발하고 시장경쟁과 고도화를 통해 자신만의 생존경로를 지속적으로 창출하고 유지해가는 역량(capabilities)이다. 이는 GE가 소프트웨어 플랫폼에 기반한 산업 인터넷으로 기존 터빈과 발전기를 디지털화했지만 궁극적으로 추구하는 전환의 목적함수는 기존 산업에 새로운 가치를 부여하고, 이를 통해 자신에게 유리한 생태계를 형성하고 주도권을 확보해 나가는 것과 같은 맥락이다.
둘째, 소프트웨어 역량이 개발력, 경로개척과 경쟁우위의 확보 등을 포함한다고 볼 때, 이 요소들의 조합은 산업별, 기업크기별 그리고 역량수준별로 다를 수 있다는 데에 역량의 역동성이 있다. 사실 중소기업 사례인 로켓인터넷의 혁신도 그 내용은 속도와 재구성 같은 비즈니스 민첩성(agility) 정도였으며, 올 세인츠의 디지털 문화도 그 범위는 패션이라는 영역을 넘지는 않았으며, 마이다스아이티가 역동적으로 자신만의 경로를 창출했지만 그 내용은 급진적이고 근본적인 혁신이라기보다 기존 역량의 외연을 확장하는 정도였다. 반대로 동원 가능한 자원과 역량이 상대적으로 풍부한 대기업의 경우, 보다 더 과감하고 급진적인 변혁을 추구할 수 있을 것인데, 기업집단형 대기업에 의존도가 높은 한국에 시사하는 바는 구글과 애플이 소프트웨어 기업이지만 자동차, 전기전자는 물론 헬스케어와 같은 의료영역에 까지 진출하는 상황에서 우리의 혁신내용과 범위 그리고 속도가 보다 더 과감해야하지 않느냐는 것이다.
셋째, 보다 장기적인 관점에서 소프트웨어 역량을 구사하는 기업은 기업 외부의 변화에도 대응해야 한다. 예를 들어 기술측면에서 4차 산업혁명과 같은 패러다임은 기존의 경쟁우위를 무력화시키기도 하지만 후발자에게는 일종의 기회가 되기 때문에 이중적인 측면이 있다. 이러한 몰락과 기회의 이중성은 기술변화 이외에도 시장수요와 제도변화에서도 출현할 수 있는데 그 어느 경우이건, 또한 후발자와 선발자 그 어느 쪽이던 간에 변화의 트랜드에 올라타야만 생존이나 추격이 가능하다는 점이 중요하다.
사실 GE는 전기의 시대에 전기 인프라에 투자하며 전기를 사용하는 발전기와 터빈영역을 개척했었고, 심지어 금융분야를 개척하기도 했으나 지금은 GE캐피탈과 가전부분을 팔아치우면서 기존의 경쟁우위를 가진 중후장대형 장치산업을 디지털 트윈과 프리딕스로 승화시켜 4차 산업혁명의 트렌드에 올라타려고 노력하고 있다. 바로 이렇게 100년의 시대를 거치며 트렌드에 부합하는 혁신을 지속하는 노력이 GE가 위대한 이유이다. 한편 다소 극단적인 사례지만, 로켓인터넷은 그야말로 로켓과 같은 스피드로 등장해서 다양한 영역간의 공동 전문화를 추진하며 사업을 성장시키지만 1위를 달성하면 바로 팔아버리고 다시 새로운 영역을 개척해 나가는 역동성으로 우리에게 새로운 기회를 올라타며 성장하는 것의 중요성을 웅변하고 있다.
