최근 우리는 경제·사회·기술 등 다양한 영역에서 전례 없는 큰 변화의 시기를 경험하고 있다. 코로나19에 따른 경제적인 위기, 기후 및 환경 변화에 따른 사회적인 위기는 개인뿐만 아니라 기업의 경영전략과 생존에도 큰 영향을 끼치고 있다. 디지털 전환이 중요한 이유는 이러한 환경의 변화를 헤쳐나갈 수 있는 가장 중요한 기술이자 수단이 될 수 있기 때문이다.
우리에게 주어진 위기를 극복하기 위해서는 그레이트 리셋(Great Reset)이 필요하며, 디지털 전환은 이를 가능케 하는 원동력이다.1 그레이트 리셋이란 디지털 전환을 통한 경제 및 사회시스템 전반의 완전한 개혁을 의미한다. 즉, 디지털 전환은 단순한 기술개발 혹은 개발된 기술의 적용만으로 끝나지 않고, 기업 활동과 사회 전반의 시스템 변화까지 파급되는 혁신시스템 전반의 변화를 유도한다.2 디지털 전환에 따른 혁신시스템의 변화는 같이 미시수준(Micro-level, 기술의 변화), 중간수준(Meso-level, 기업 및 산업의 변화), 거시수준(Macrolevel, 가치의 변화)에 걸친 혁신시스템 전반의 변화로 나타난다.3
혁신시스템 전반의 변화 중 기업의 혁신환경 변화는 중간수준의 변화로 설명될 수 있다. 중간수준 변화의 가장 큰 특징은 기존의 공고한 가치사슬이 복잡한 생태계로 확장(연결성의 증가)되며, 경쟁 기반의 생태계가 개방과 협력 기반의 생태계로 변화되는 것이다.4 이러한 기업환경 변화는 기업의 전략과 성과에도 영향을 미친다. 이러한 관점에서 기업의 디지털 전환은 비즈니스 모델의 전환에 그쳐서는 안되며, 이해관계자와의 관계를 변화시키고 가치사슬 전반의 시스템 전환까지를 포함하여야 한다.5
디지털 전환에 따라 기업은 5개의 전략영역에 영향을 받는다.6 5가지 전략 영역은 고객, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치를 포함한다. 먼저 고객 영역은, 디지털 전환에 따라 기업이 고객과 연결되는 방식 그리고 가치를 창출하는 방법이 달라지는 환경 변화를 의미한다. 기존의 소품종 대량생산에 기반한 매스 커뮤니케이션 중심의 고객관계는 디지털 전환 기술의 보급으로 인해 양방향 기반 고객네트워크 중심으로 변화되고 있다.
둘째, 경쟁 영역은 정의된 산업 내 경쟁 환경에서 타산업을 포함한 유동적 산업 간 경쟁 환경으로 변화된다. 기존에는 파트너와 경쟁업체라는 구분이 비교적 명확했다면 이들 간의 구분이 모호해지며 제로섬 방식의 경쟁 또한 협력을 통한 경쟁으로 바뀌게 된다.
셋째, 데이터의 생성과 활용 방식이 변화된다. 기업활동에 있어 데이터는 주로 회사 내부에서 보유·관리되며 대규모 IT 시스템을 구입하고 유지하는 형태로 운영되어 왔다. 디지털 전환이 가속화되면서 데이터는 별도의 계획 없이도 기업활동 과정에서 생성되며 이러한 비정형 데이터에 대한 접근성이 향상된다. 데이터의 활용은 비용절감에서 새로운 가치 창출로의 연계로 확대되며, 데이터 관리 축이 생성과 유지, 관리에서 데이터 기반 지식의 창출로 바뀌게 된다.
넷째, 기업의 혁신 활동이 변화된다. 기존에는 실패를 회피하고 완성되고 검증된 제품으로 혁신활동이 이루어졌다면, 프로토타입 단계의 출시와 테스트 및 검증에 기반한 의사결정 방식이 보다 확산되고 있다. 즉, 솔루션 중심의 느린 혁신과정이 문제해결 중심의 즉각적이고 유동적인 혁신과정(애자일 방식의 혁신)으로 옮겨가고 있다고 할 수 있다.
다섯째, 산업별로 유형화된 가치가 고객의 요구사항에 기반한 동적인 가치로 전환되고 있다. 이러한 동적인 가치 니즈를 만족시키기 위해서는 새로운 기업혁신생태계로의 전환이 필요하며 제품과 서비스 또한 제품의 서비스화 혹은 서비스의 제품화 같은 형태로 융합되고 있다. 원활한 융합을 위한 기반은 플랫폼을 중심으로 형성되며 생태계 내에 비선형적인 다중 연결이 확대되고 있다.
이처럼 디지털 전환은 기업의 혁신환경 변화와 더불어 전략의 변화를 유도하고 있다. 그렇다면 기업들이 변화에 적극적으로 대응할 경우 기대되는 효과, 즉 기업이 가질 수 있는 기회에는 무엇이 있을까? 아태지역 15개국의 기업을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 기업들은 디지털 전환을 통해 영업이익의 증가, 생산성 향상, 고객 충성도 확보, 비용의 절감, 신규 사업 진출의 효과를 얻을 수 있다.7 디지털 제품과 서비스를 통한 매출이 전체 매출의 1/3 이상인 리더그룹의 경우, 그 외 팔로워 기업에 비해 영업이익 약 2.5배, 생산성 약 2.1배, 고객만족도 약 2.2배, 비용절감 약 2.4배, 신규사업을 통해 늘어난 매출 약 1.9배가 높은 것으로 조사되었다. 유사한 관점에서 OECD(2019)에서는 디지털 기술을 잘 활용하는 기업과 그렇지 않은 기업과의 차이를 분석한 바있다.8 디지털 기술을 도입해 생산성을 높이려는 선도기업은 비용절감을 통해 생산량이 확대되고 이윤이 극대화되는 선순환의 고리에 진입하는 반면, 도입이 늦은 후발기업들은 신기술 도입이 늦어지면서 경쟁에 밀리고 만다. 그 결과 우수 인재 확보가 어려워지는 악순환의 늪에 빠지는 현상이 나타날 수 있음이 드러났다. 이러한 현상은 향후 가속화될 것으로 보여 기업의 생존과 발전에 디지털 전환이 미치는 영향은 더욱커질 것으로 보인다.
디지털 전환에 대한 기업의 대응 현황
디지털 전환은 단순히 하나의 기술을 도입하거나 공정을 바꾸는 것이 아닌 기업의 기획과 제품 개발, 가치창출, 주요 이해관계자들(연계 기업과 소비자 등을 포함)과의 관계와 같은 기업활동 전반이 변화하는 것이다. 과거 수공업이 공장화되고 우편, 전화 등이 인터넷으로 대체되는 것과 같은 큰 변화라 할 수 있다. 이러한 변화에 대해 우리나라의 기업들은 어떻게 대응하고 있을까? 그간 수행된 다양한 기업의 디지털 전환 실태에 대한 조사들은 국내 기업들의 디지털 전환 대응 수준이 그리 높지 않으며, 기업 간의 격차가 매우 큼을 확인할 수 있다.
2019년 수행된 디지털 전환에 대한 조사9에서는 디지털 전환을 측정하기 위해 디지털 성숙도 지수를 활용하였다. 그 결과 12점 만점 중 대기업은 6.58점, 중견기업은 5.72점, 중기업은 3.76점, 소기업은 3.49점으로 기업의 규모에 따라 디지털 전환 대응 정도에 큰 차이가 나타나는 것으로 나타났다.
2020년 수행된 기업의 디지털 전환 실태조사10는 기업의 전반적인 디지털 전환 현황을 보여준다. 국내 기업 중 디지털 전환을 추진 중인 기업은 약 30.6%인 것으로 나타났다. 하지만 디지털 전환을 적극적으로 추진 중인 기업은 약 9.7% 정도였으며 전담조직을 보유한 기업은 2.1%에 불과했다. 디지털 전환을 현재 추진하고 있지 않은 기업 중 미래 추진계획에 있는 기업도 21.8%에 그치는 등 아직까지는 디지털 전환이 기업에 크게 파급되고 있지는 못하고 있음을 알 수 있다.
이러한 경향은 고성장기업 조사11에서도 그대로 나타나고 있다. 고 성장기업이란 3년 이상 매출액 혹은 고용에 있어 매년 20% 이상 증가하고 있는 매우 역동적인 기업을 의미한다. 이러한 고성장기업들조차도 조사기업의 66.29%는 디지털 전환에 대해 대응할 방법을 찾지 못하고 있었다.
기업의 규모가 작을수록 대응방법을 찾지 못하는 경향이 높았으며 규모가 클수록 디지털 전환을 위해 노력하고 있는 것으로 나타났다. 디지털 전환을 추진하는 경우 전환방향은 대부분 내부 업무 효율의 증대(58.8%)였으며, 신규사업 발굴의 경우 13.5%에 그쳤다. 유사한 관점에서 OECD(2021)에서는 한국 중소기업의 노동생산성이 대기업의 28.7%에 불과하며 이는 OECD 국가 평균에 비해서도 낮은 수준에 해당한다고 보았다.12 이러한 원인으로는 디지털 기술 불균형을 지적했는데 한국은, 디지털 인프라는 우수하나 다양한 신기술을 활용한 디지털 전환의 정도는 낮다고 지적되었다. 기술을 광대역, 빅데이터, 이커머스, 클라우드, CRM, ERP 등으로 세분화할 경우 대기업은 이커머스, 클라우드, CRM에서, 중소기업은 빅데이터, 이커머스, 클라우스, CRM 등의 활용에 있어 OECD 국가 평균보다 낮은 활용을 보이고 있었다.
CISCO·IDC(2020)의 아태지역 14개국 디지털 성숙도 조사에서도 국내 기업들의 디지털 전환 수준은 아시아 태평양 14개국 중 6위에 머물렀다. 이러한 결과에 따라 한국은 디지털 성숙도에서 디지털 관찰자(2단계)에 위치한 것으로 나타났다. 디지털 성숙도 2단계는 디지털 전환에 대한 기업의 전략이 아직 정립되지 못하고 주요 활동에서 기술이 적용되는 정도가 초보적인 수준임을 뜻한다.
조사국 14개국 중 상위 11개국이 모두 디지털 관찰자 단계였다는 점은 아직 아태지역에서 한국이 디지털 전환에 있어 뒤처지지는 않았음을 보여준다. 하지만 2019년 조사 대비(5위) 한 계단 하락한 6위가 된 점은 기업의 디지털 전환이 더 이상 기업 차원의 문제가 아닌 국가전반의 문제가 될 수 있음을 시사한다고 볼 수도 있다. 한국은 타 국가와 비교 시 기술투자는 우수하나 타 국가대비 변화에 대한 문화적 저항이 높으며 시장의 성장과 확장이 낮은 것으로 나타났다. 특히 아태지역 중소기업들은 인재 부족을 공통적인 애로사항으로 뽑았다.
주요 조사 결과에서 보는 바와 같이, 우리나라 기업의 디지털 전환은 주요 선진국과의 비교 관점에서 아직 미흡한 부분이 많은 것으로 나타났다. 기존의 인프라 경쟁력에 따른 일부 강점이 있음에도 불구하고 소프트웨어적인 측면의 적용과 활용은 부족한 실정이다. 또한 기업의 규모에 따른 격차는 매우 심각한 편이다. 따라서 기존의 연구개발 사업 혹은 단순 시스템 보급 중심의 디지털 전환 방식은 기업의 디지털 전환 활동을 촉진하는 데 한계가 있다. 기업들의 대부분이 무엇을 어떻게 해야 할지 모르고 있는 측면은 기업의 디지털 전환에 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 중소기업들이 디지털 전환을 스스로 추진하기 위해서는 이를 위한 역량 확보와 전략에 대한 이해가 선행되어야 한다.
디지털 전환을 위한 기업의 필요 역량과 정책적 시사점
디지털 전환은 앞서 본 바와 같이 하나의 프로젝트 성과물이 아닌 지속적인 기업의 변화를 이끄는 동적인 과정이라 할 수 있다. 이러한 변화는 4차 산업혁명이라 불릴 수 있는 하나의 큰 대전환이다. 디지털 전환에 대한 기업의 대응은 변화에 대응하는 기업의 생존전략 혹은 발전 전략으로 이해하는 것이 필요하며, 이를 위해서는 어떠한 역량이 필요한가를 알아보는 것이 중요하다고 할 수 있다.
생존전략 관점에서 보면 디지털 전환은 일종의 기업의 회복탄력성(Resilience)으로 이해될 수 있다.13 기업의 회복탄력성은 환경의 큰 변화에 대해 기업이 현 상태를 유지하거나 재조직화를 통해 조직을 회복하고 성장모드로 복귀하는 것을 의미한다. 이를 위해 필요한 것이 바로 동적 역량이라 할 수 있다. 동적 역량이란 기업이 변화를 식별하고 대응할 수 있는 능력을 말한다.14 동적 역량에 대해서는 다양한 연구들이 존재하며 이 중동적인 단계를 중심으로 볼 경우 감지(Sensing)와 기회포착(Seizing), 재구성 및 전환(Reconfiguring and Transforming)으로 나누어 볼 수 있다.15
디지털 전환에 대응하기 위한 기업의 역량과 3단계(감지, 기회포착, 재구성 및 전환) 과정에서 감지 단계에서는 디지털 전환의 시작이라 할 수 있는 기술적인변화를 파악하고, 이에 따른 기업 간의 경쟁 및 산업환경 변화, 가치 변화를 인식하는 것을 포함한다. 먼저 감지 단계는 기업의 외부환경을 파악하는 것으로 내부의 역량이 부족할 경우 이를 파악할 수 있는 외부적인 자원을 최대한 활용하는 것이 중요하다. 다음으로 기회포착 단계에서는 디지털 전환을 위한 전사적 전략의 수립, 이와 관련된 필요한 혁신활동을 포함한다.
마지막으로 재구성 및 전환 단계에서는 혁신활동을 통해 기업의 활동 전반이 전환되어 성과로 이어지는 과정이 일어난다. 이러한 과정이 진행되는 데 있어서 구조적인 변화와 장애요소의 해소가 필요하다. 구조적인 변화란 디지털 전환에 따른 조직의 구조와 기업 문화의 변화, 그리고 개별 직원의 역할 변화 등을 의미하며, 리더십의 변화도 동반된다. 장애요소는 조직이 기존에 가지고 있던 관성, 그리고 내부 구성원들의 저항을 의미한다. 이처럼 디지털 전환이 성과로 이어지기 위해서는 단순히 기업의 활동 전반의 시스템을 변화하는 것만이 아닌 이를 내재화하기 위한 기업의 극복과정이 포함되어야 한다.
디지털 전환에 대한 기업의 대응에서는 기업 자체의 노력이 가장 중요하나, 기업이 능동적인 전환을 할 수 있도록 국가·사회적 인프라 마련이 필요하다. 디지털 전환에 있어 가장 어려움을 겪는 기업들은 대부분 중소기업으로 이들이 디지털 전환을 통해 성장하도록 하기위해서는 기업 외적인 부분의 시스템이 보다 중요할 수 있다. 국가·사회적 인프라는 인력의 양성, 디지털 기술로서의 무형재에 대한 연구개발 확대와 활용을 위한 제도 정비, 연구산업의 확대 등을 들 수 있다.
첫째, 인력양성은 매우 시급한 문제라 할 수 있다. 인재의 부족은 앞서 본 다양한 실태조사에서도 기업들이 디지털 전환에 대응하기 어려운 측면으로 언급된 바 있다. 기업의 동적인 대응 측면에서도 감지와 기회 포착을 위해서는 이를 수행할 수 있는 인재가 필요하다. 하지만 중소기업은 이러한 인력 자체를 보유하고 있지 못한 경우가 많다. 따라서 전반적으로 부족한 디지털 전환 관련 인력을 충분히 양성하는 것이 필요하다.
둘째, 무형재에 대한 연구개발 확대와 관련 제도 정비가 필요하다. 우리나라의 기존 ICT 경쟁력은 대체로 유형 인프라를 중심으로 형성되어 왔다. 하지만 디지털 전환은 궁극적으로 유형적인 부분(물리)과 무형적인 부분(가상)을 이어주는 것으로 이를 이어주는 기술은 무형 기술에 해당한다. 따라서 유형적인 자원을 최적화할 수 있는 무형적인 디지털 기술을 개발하고 이를 다양한 기업들이 활용할 수 있도록 제도를 정비하는 것이 필요하다.
셋째, 연구산업의 확대가 중요하다. 앞서 지적한 인력의 경우, 기업의 규모와 특성이 모두 다르므로 디지털 전환 관련 다양한 인력을 모두 고용하는 것은 비효율적일 뿐만 아니라 현실적으로 가능하지도 않다. 따라서 기업에 맞고 실질적으로 도움이 될 수 있는 컨설팅, 혹은 관련 시설과 장비 등의 매칭이 필요하다. 이를 포괄하는 산업이 연구산업이라 할 수 있다. 기업들이 내재화할 수 없는 부분과 모듈을 연구산업을 통해 해소할 수 있는 환경을 조성하는 것은 동적인 혁신생태계를 조성하는 데에도 반드시 필요하다.
이상에서 본 바와 같이 현재 우리는 우리의 경제·사회가 한 차원 진화하는 디지털 전환기에 살고 있다. 우리의 삶을 바꿔줄 다양한 재화와 서비스는 기업이라는 혁신 주체를 통해 접할 수 있으므로 기업의디지털 전환은 매우 중요하다고 할 수 있다. 기업이 디지털 전환을 통해 새로운 환경에 적응하고 성장하기 위해서는 단계별 대응역량이라 할 수 있는 동적 역량을 갖추는 것이 필요하며, 특히 중소기업의 디지털 전환을 위해서는 기업이 활용할 수 있는 국가적·사회적 인프라를 확충하는 것이 매우 중요할 것이다.
5 WEF(2020), “Digital Transformation: Powering the Great Reset”, World Economic Forum
6 Rogers(2016), “The Digital Transformation Playbook_Rethink Your Business for the Digital Age”, Columbia Business School
7 DC, Microsoft(2018), “Unlocking the Economic Impact of Digital Transformation in Asia Pacific”, Microsoft Asia Digital Transformation Study 2018 발표자료
8 OECD(2019), “Productivity Growth in the Digital Age”
