디지털 전환(DX)이 기업 생존과 성장의 필수 전략으로 자리매김한 가운데, 국내 기업의 DX 추진 수준은 기업 규모에 따라 뚜렷한 격차를 보이고 있다. DX 단계는 대체로 기업 규모와 함께 상승하지만, 「2025년 SW융합실태조사」에 따르면 종사자 100~299인 중규모 기업의 DX 준비 단계 비중은 64.4%로 50~99인 소기업(61.8%)과 유사한 수준에 머물러 있다. 인력과 자원의 한계가 뚜렷한 소기업과 달리, 일정 규모의 조직과 자원을 갖춘 중규모 기업이 소기업과 유사한 수준에 머물러 있다는 점에서 그 원인을 살펴볼 필요가 있다. 아울러 현행 DX 지원 정책은 기술 도입 비용 지원과 대규모 프로젝트형 지원이 중심이어서 인력의 확보와 전환을 직접 지원하는 수단은 제한적이며, 이 점에서 중규모 기업의 인력 측면 DX 지원에는 정책적 공백이 있는 것으로 보인다.

한정된 예산 하에서 중규모 기업 인력 지원 정책의 효과성을 높이기 위해서는 획일적 지원이 아닌 기업 특성에 부합하는 맞춤형 설계가 요구되나, 현재로서는 어떤 인력 구성이 DX의 어느 영역과 연관되는지에 대한 실증적 참고 기준이 부족한 상황이다. 특히 SW 인력의 양적 규모뿐 아니라 신기술 운용 능력, 전공, 학위 등 인력 구성의 세부 차원이 DX 착수와 성숙도 제고에서 각각 어떤 역할을 하는지는 충분히 검증되지 않았다. 이에 본 연구는 「2025년 SW융합실태조사」의 100~299인 기업 응답 데이터를 대상으로 산업과 종사자 수를 통제한 OLS 회귀분석을 수행하여, SW 전문인력의 절대 규모(RQ1), 신기술 운용 가능 인력 비중(RQ2), SW 전공자 비중(RQ3), 석박사급 고급 인력 비중(RQ4)이 각각 DX 추진단계 및 DX 성숙도(거버넌스, 인력·조직, 프로세스, 가치제안, 고객관계, 기술·역량의 6개 영역)와 어떻게 연관되는지 실증하였다.

분석 결과, 첫째, SW 전문인력 규모 상위 기업은 DX 추진단계와 성숙도 6개 영역 전체에서 일관되게 높은 수준을 보여, SW 인력 규모가 DX 수준 전반과 연관됨을 확인하였다. 둘째, 인력 구성에 따라 연관되는 DX 영역은 서로 달랐다. DX 추진단계는 신기술 운용 가능 인력 비중과 유의하게 연관되었고 착수 여부를 분석한 보완 모형에서도 같은 결과를 보인 반면, SW 전공자 비중과 석박사급 비중은 추진단계와 유의한 연관이 확인되지 않았다. 대신 SW 전공자 비중은 거버넌스와 고객관계 영역에서, 석박사급 비중은 인력·조직, 거버넌스, 고객관계 영역에서, 신기술 운용 인력 비중은 기술·역량과 프로세스 영역에서 상대적으로 큰 차이를 보여, 인력 구성별로 연관이 상대적으로 큰 세부영역이 다르게 나타났다. 본 분석은 횡단면 연관분석으로 역인과 가능성을 배제할 수 없으므로, 분석 결과는 지원 대상 선별을 위한 참고 기준 수준으로 해석하는 것이 타당하다.

이러한 결과는 한정된 예산 하에서 중규모 기업의 DX 인력 지원 정책을 설계할 때 획일적 지원이 아닌 DX 단계와 강화하려는 성숙도 영역에 따른 맞춤형 설계가 필요함을 보여주며, 그 선별과 우선순위 판단에 활용할 수 있는 실증적 참고 기준을 제공한다. DX 미착수 및 초기 단계의 기업에 대해서는 전공이나 학위 요건보다 신기술 운용 가능 인력의 확충을 우선 검토할 근거를 제시하며, 이는 중규모 기업의 채용 여력이 제한적이고 재직자 재교육이 소수 기업의 내부 교육에 의존하고 있다는 실태조사 결과와 맞물려 재직자 신기술 전환교육의 외부 공급 확대 필요성을 뒷받침한다. DX 추진 중 성숙도 제고를 목표로 하는 기업에 대해서는 프로세스 및 기술 기반 강화에는 신기술 운용 인력, 거버넌스 및 고객관계 체계화에는 석박사급 인력의 희소성을 고려하여 SW 전공 인력, 인력·조직 고도화에는 석박사급 고급 인력으로 지원 인력 구성을 차별화하는 방안의 참고 근거를 제공한다. 따라서 정부는 중규모 기업 전용 DX 인력 지원 트랙을 마련하고 실태조사 문항 체계를 준용한 DX 단계 진단과 지원 유형을 연계하는 매칭 체계를 구축할 필요가 있으며, 기업은 자사의 DX 단계와 취약 영역을 진단하여 신규 채용에만 기대지 않고 내부 양성을 병행하는 인력 확보 전략으로 전환해 나가는 것이 바람직하다.

As digital transformation (DX) has become an essential strategy for corporate survival and growth, DX progress among Korean firms shows a clear gap by firm size. DX stages tend to rise with firm size, yet according to the 2025 SW Convergence Survey, 64.4% of mid-sized firms with 100 to 299 employees remain at the preparation stage, a level similar to that of small firms with 50 to 99 employees (61.8%). Unlike small firms, whose constraints in workforce and resources are evident, mid-sized firms possess a certain scale of organization and resources, and their remaining at a level similar to small firms warrants an examination of the underlying causes. In addition, current DX support policies are centered on subsidies for technology adoption costs and large-scale project programs, so that instruments directly supporting the securing and reskilling of the workforce needed to operate the adopted technologies are limited. As a result, there appears to be a policy gap in workforce-related DX support for mid-sized firms.

Improving the effectiveness of workforce support policies for mid-sized firms under limited budgets requires tailored design that reflects firm characteristics rather than uniform support, yet there is currently little empirical reference on which workforce composition is associated with which areas of DX. In particular, beyond the sheer size of the SW workforce, it has not been sufficiently examined what roles finer dimensions of workforce composition, such as the ability to operate new technologies, academic major, and degree level, play in initiating DX and in advancing maturity. Accordingly, this study applies OLS regression controlling for industry and employment size to firms with 100 to 299 employees in the 2025 SW Convergence Survey, and empirically examines how the absolute size of the SW professional workforce (RQ1), the share of personnel capable of operating new technologies (RQ2), the share of SW majors (RQ3), and the share of personnel with master's or doctoral degrees (RQ4) are each associated with DX stage and DX maturity across six areas: governance, people and organization, process, value proposition, customer relationship, and technology and capability.

The results are twofold. First, firms in the upper group of SW professional workforce size show consistently higher levels of DX stage and of all six maturity areas, indicating that the size of the SW workforce is associated with the overall DX level. Second, the DX areas associated with each dimension of workforce composition differ. DX stage is significantly associated with the share of personnel capable of operating new technologies, a result also found in a supplementary model of DX initiation, whereas no significant association with DX stage is found for the share of SW majors or the share of advanced-degree holders. Instead, the share of SW majors shows relatively large differences in the governance and customer relationship areas, the share of advanced-degree holders in the people and organization, governance, and customer relationship areas, and the share of new-technology personnel in the technology and capability and process areas, suggesting that the maturity areas most closely associated with each workforce dimension differ. As this analysis is a cross-sectional association study, it cannot establish causality, and the possibility that firms more advanced in DX have hired more SW personnel cannot be ruled out; the findings should therefore be interpreted as a reference for selecting support targets rather than as causal evidence.

These findings provide an empirical reference for designing DX workforce support policies for mid-sized firms under limited budgets, calling for tailored design by DX stage and the maturity area to be strengthened rather than uniform support, and offering criteria for selecting targets and setting priorities. For firms that have not yet initiated DX or are at an early stage, the results suggest prioritizing the expansion of personnel capable of operating new technologies over major or degree requirements. Combined with survey findings that mid-sized firms have limited hiring capacity and that retraining of incumbent workers is confined to a small number of firms relying on in-house training, this points to the need to expand the external supply of new-technology reskilling programs for incumbent workers. For firms pursuing higher maturity, the results support differentiating the composition of supported personnel by the maturity area to be strengthened: new-technology personnel for strengthening process and technology foundations, SW majors for systematizing governance and customer relationships given the scarcity of advanced-degree holders, and advanced-degree personnel for upgrading people and organization. It would therefore be advisable for the government to establish a dedicated DX workforce support track for mid-sized firms and to build a matching system that links DX stage diagnosis, using a tool adapted from the survey items, with support types, and for firms to diagnose their own DX stage and weak areas and gradually shift from relying solely on new hiring toward a strategy that combines internal development.