디지털콘텐츠 산업은 5G, AI, 실감기술 등의 기술 발전과 데이터센터, 제작플랫폼 등 인프라의 구축으로 제작 비용이 절감과 고품질의 콘텐츠 생산이 가능해지면서 새로운 고부가가치 산업으로 각광 받고 있다.(후략)

비수도권의 기존 주력산업(수요기업)은 산업 경쟁력약화에 따른 구조조정 등 도전에 직면해 있으나, 지방도시에 축적된 디지털 역량은 한계가 분명하다. 본 연구에서는 수도권에 편중된 디지털 경제를 지방도시로 확산시킬 수 있는 방안을 제시하고 나아가 지방도시의 디지털 역량을 늘리고, 이를 기반으로 국가적인 경제활성화를 위한 방안을 제시하는 것을 목적으로 한다. (후략)

포스트 코로나와 뉴노멀. 이제 우리의 경제·산업과 사회 등 전반은 코로나19 이전과는 전혀 다른 속도로 빠르게 변화하고 있다. 그리고 그 중심에는 폭발적으로 늘어나고 있는 디지털 전환에 대한 수요와 이를 기반으로 전개되는 본격적인 디지털 경제가 있다. 뉴노멀은 4차산업혁명에 대한 대비를 선택의 영역에서 생존을 위한 필수 요소로 바꾸었다. (후략)

세계적으로 디지털 전환이 가속화되고 있지만, 국내 기업의 디지털 전환 추진율은 세계적인 수준에 비해 여전히 낮다. 국내 기업의 디지털 전환 가속을 위해 디지털 전환을 추진하고 있는 실제 기업의 특성을 체계적으로 분석할 필요가 있다.(후략)

들어가며 어느덧 코로나19가 발병한지 3년이 넘어가면서 우리는 자연스레 포스트 코로나 시대를 대비하고 있다. 코로나19에서 보았듯이 사회문제는 점점 복잡다기화된 형태로 나타난다. 감염병이라는 이슈가 단순히 보건문제가 아니라 경제와 사회, 교육 등 다양한 사회문제로 이어지듯 현대사회의 문제들은 예기치 못한 또다른 사회문제를 야기시키는 방향으로 발생한다. 이에 따라 포스트 코로나 시대에서는 사회문제를 해결하는 방식 또한 혁신적으로 접근해야 한다. 전통적인 사회문제 해결 주체인 정부 홀로 대안을 마련하는 것이 아니라 기업, NGO, 지역주민 등 다양한 주체들의 참여와 색다른 방식이 요구된다. 효율성을 추구하는 기업이 사회공헌(CSR)을 통해 사회문제 해결에 대한 책임성을 보여주거나, 책임성을 강조하는 정부가 효율성을 추구하는 방향으로 형태가 변화하는 융합가치의 시대는 사회문제 해결방식의 패러다임이 변화하고 있음을 단적으로 보여준다. 융합가치의 시대에 디지털 전환이라는 패러다임이 겹치면서 최근 정부는 2022년 9월 디지털 산업의 경쟁력을 키우고 디지털 기술로 복지·행정 등을 혁신하는 ‘대한민국 디지털 전략’을 발표하였다. 해당 전략은 디지털 선도국으로 도약하기 위한 5가지 추진 전략을 제시한다. 그 중에서도 ‘함께하는 디지털 플랫폼 정부’는 모든 데이터가 연결되는 디지털 플랫폼을 기반으로 다양한 이해관계자가 협력하여 사회문제를 해결하는 정부 형태를 의미한다. 즉, 플랫폼이라는 요소를 통해 다양한 주체들의 참여를 이끄는 방식이다. 디지털 플랫폼 정부의 의미는 긍정적으로 보이지만 추상적인 느낌도 존재한다. 이러한 정부의 변화를 성공적으로 추진하기 위해서는 어떻게 접근해야 할까? 디지털 플랫폼 정부의 등장배경을 살펴보고 협력의 혁신적인 모델로 각광받는 집합적 임팩트(Collective Impact)를 통한 접근으로 디지털 플랫폼 정부가 나아갈 방향을 논의해보도록 한다. 디지털 플랫폼 정부의 시작 – 높은 수준의 전자정부로부터 디지털 플랫폼 정부를 보다 쉽게 이해하기 위해서는 앞서 디지털 기술에 기반하여 발전한 전자정부와 지능형 정부를 이해하는 것이 필요하다. 우리나라 전자정부는 1967년 인구통계부문에서 컴퓨터가 처음으로 도입된 이후부터 꾸준히 발전하였다. 「전자정부법 제2조 제1호」에 의하면 전자정부의 핵심은 정보기술을 활용하여 행정기관 상호 간의 행정업무와 국민에 대한 행정업무를 효율적으로 수행하는 것이다. 전자정부의 발전과정을 간략히 살펴보면 1980년대와 90년대 중반 사이에 이루어진 주민등록 전산화와 행정정보망 개통, 국가기간전산망 사업으로 행정업무의 효율화가 시작되었다. 1994년 인터넷의 상용화는 전자정부의 기반이라고 할 수 있는 부동산 등기업무, 여권발급, 민원통합정보시스템 등을 제공하는데 기여하였다. 전자정부의 추진기인 2001년과 2007년 사이에는 「전자정부법」 제정과 함께 세금, 교육, 조달 등 다양한 분야에서 본격적으로 전자정부의 활성화가 추진되면서 현재까지도 다수의 국민들이 이용하고 있는 홈택스 서비스, 전자민원통합창구서비스와 같은 수요자 중심의 정책이 자리잡았다. 즉, 전자정부는 정부업무의 전산화, 행정업무 효율화를 넘어 국민들의 편의를 위한 정책 서비스 제공을 달성하였다. 2000년대 후반부터는 스마트폰의 등장으로 PC와 모바일 활용이 증가함에 따라 전자정부를 통한 정책 서비스 제공에 변화가 발생하였다. 정책환경이 변화하면서 「전자정부법」의 개정이 이루어지고 연말정산 간소화 서비스, 국토공간정보체계와 같이 국민들이 정책에 대한 정보를 편리하게 얻을 수 있는 시스템이 구축되었다. 이처럼 전자정부라는 혁신적인 정부의 형태와 하나의 패러다임은 한 순간에 형성된 것이 아니라 디지털 기술 기반의 효율성이라는 큰 틀을 유지하면서 보완되는 식으로 다듬어져왔다. 그 결과, UN에서 평가하는 전자정부 발전지수(EGDI· E-Government Development Index) 순위에서 우리나라는 유일하게 2010년부터 7회 연속으로 3위 이내의 순위를 기록하였다. UN은 2002년부터 2년마다 190여개 전체 회원국을 대상으로 홀수 연도에 각국의 '전자정부 발전지수'(EGDI· E-Government Development Index)를 평가하고 짝수 연도에 그 결과를 발표한다. 여러 국가들을 대상으로 온라인서비스 지수, 정보통신인프라지수, 인적자본지수, 온라인참여지수를 종합하여 평가한다는 점에서 세계 선진국과 비교하여 우리나라의 전자정부 발전수준이 상당히 높다는 점을 알 수 있다. 또한, 행정안전부에서 실시한 2022년 전자정부서비스 이용실태조사 결과, 국민들의 전자정부서비스 인지도는 97.36%, 이용률 92.2%, 만족도 97.7%로 모두 매우 높은 수준을 보여 우리나라 전자정부는 국민들에게도 높은 지지를 얻고 있다. 디지털 플랫폼 정부의 성공조건 - 집합적 임팩트 모델 구축 디지털 플랫폼 정부가 추상적인 목표가 아닌 구체적인 실현을 통해 성공을 거두려면 확실한 모델 구축이 필요하다. 특히, 정부뿐만 아니라 국민, 기업이 함께하므로 어떻게 협력할지에 대한 고민이 요구된다. 이러한 점에서 집합적 임팩트(Collective Impact)는 좋은 본보기가 될 수 있다. 그동안 주체 간 협력은 협치, 거버넌스 등 다양한 학술적 용어로 논의되어 왔지만 구체적인 협력의 방식, 사회문제 해결과의 연관성은 부족한 측면도 존재한다. 이에 Kania & Kramer는 SSIR(Stanford Social Innovation Review)에서 현대사회의 문제를 해결하기 위한 새로운 방식으로 ‘Collective Impact’를 소개했다. 집합적 임팩트로 불리는 Collective Impact는 다양한 주체의 협력을 통해 혁신적으로 사회문제를 해결하는 것을 의미한다. 이러한 집합적 임팩트의 대표 사례로는 주로 ‘스트라이브 투게더(Strive Together)’가 언급된다. 스트라이브 투게더는 2006년 미국 신시내티 주에서 정부, 기업, 대학, 지역주민 등이 모여 학생들의 학업 성취도 향상과 공교육 혁신을 이룬 집합적 임팩트 모델이다. 다양한 주체들이 각자의 역량과 협력을 통해 교육 문제를 해결하여 지금까지도 주목받고 있다. Kania & Kramer는 Collective Impact의 성공조건으로 5가지를 제시한다. 그 조건은 ①확실한 공동의 아젠다, ②성과 측정시스템의 공유, ③상호활동의 강화, ④지속적인 소통, ⑤탄탄한 중추지원조직과 같다. ‘공동의 아젠다’는 참여하는 조직 모두 사회문제와 그 해결책에 대한 공동의 이해를 가지며 사회변화를 위해 합의된 비전, 공동의 목표를 가지는 것을 의미한다. ‘성과 측정시스템의 공유’는 데이터 수집과 성과측정의 지속적인 수행을 통해 주체들의 의지를 하나로 모아 상호신뢰와 책임성을 제고하는 것이다. ‘상호활동의 강화’는 서로 다른 전문적 기능을 수행하는 조직들 간의 교류 및 협력을 통해 실행계획을 촉진하면서 각자의 역량을 강화하고 차별화하는 과정이다. ‘지속적인 소통’은 지속적이고 개방적인 의사소통을 통해 상호 간의 신뢰 구축, 목표확인, 동기부여의 문화를 형성해야 함을 뜻한다. ‘중추지원조직’은 모든 참여 주체들을 주도하고 인프라를 지원하는 중추 기능의 전문기관이다. 디지털 플랫폼 정부의 성공적인 추진방향을 모색하기 위해 위와 같은 집합적 임팩트의 5가지 조건을 적용해 보자. ‘공동의 아젠다’는 국정과제에도 제시되어 있듯이, 모든 데이터가 연결되는 디지털 플랫폼 위에서 국민, 기업, 정부가 함께 사회문제를 해결하고 새로운 가치 창출하는 것이다. 각 주체들은 공통 아젠다에 맞추어 구조적인 프로세스를 설계해야 한다. ‘성과시스템 공유’는 디지털 플랫폼 정부의 성과를 파악하기 위한 핵심성과지표(KPI)를 개발하고 관리하는 것에 중점을 두어야 한다. 국정과제의 세부과제에 등장하는 ‘국민체감 선도 프로젝트 추진’에서 볼 수 있듯이, 국민들이 체감할 수 있도록 가시적인 성과를 창출하는 것이 중요하다. 이는 핵심성과지표(KPI)를 통한 성과 측정과 질적인 성과관리가 전제되어야 한다. 청약정보 통합 조회·신청 서비스를 예로 들어 보자. 정부에서 모든 데이터를 통합하고 민간플랫폼 개방을 통해 국민들이 체감할 수 있는 원스톱·맞춤형 서비스까지 이루어지기 위해서는 다소 시간이 소요될 수 있다. 따라서 청약홈(한국부동산원), 마이홈(LH), 서울주거포털의 취합 정도, 민간과의 데이터 공유 상태, 민간플랫폼의 서비스 구축 정도 등 단계별 추진 단계를 통해 성과를 측정하고 관리해 나가야 한다. 또한, 국민들에게도 프로젝트 추진 정도를 설명하고 피드백이 진행될 때 성과시스템 공유를 통한 주체 간 신뢰와 책임성 제고, 서비스의 질적관리가 가능할 것이다. ‘상호활동의 강화’와 ‘지속적인 소통’은 단순한 협업이라기 보다는 각 주체들의 역량이 극대화되고 이에 기반한 민·관 협력이 되어야 한다. 먼저, 정부는 프로젝트를 추진하는 주체로서 선도적으로 일하는 방식을 혁신할 필요가 있다. 현재 논의가 이루어지고 있는 RPA, 디지털협업도구를 이용하여 공무원의 업무 방식을 변화시키는 것과 함께 데이터 리터러시 역량을 강화해야 한다. 가령 정부에서도 공공데이터포털을 통해 오픈 API를 운영하고 있기 때문에 민간과 데이터를 공유하고 제공해주어야 하는 상황이 빈번해질 것이다. 따라서 일하는 방식의 혁신을 통해 업무의 효율화를 증진시키고 공무원 개개인의 데이터 리터러시 역량이 강화되어야 정부는 디지털 플랫폼 정부의 주도자로서 각 부처뿐만 아니라 중앙정부와 지방자치단체, 민간과의 데이터 공유 및 협업을 효과적으로 유도할 수 있다. 기업과 국민 역시 각각의 역량이 극대화되는 방향으로 협력에 접근해야 한다. 정부가 가진 공공 데이터와 기업의 기술, 전문성이 접목될 경우 새로운 공공 플랫폼 개발을 위해 서버, 앱 개발에 소요되는 막대한 예산과 비용, 인력을 절감할 수 있다. 예를 들어, 청약정보 통합 조회·신청 서비스에서도 이미 기술적으로 완성도 높은 민간 플랫폼을 활용할 경우 공공의 데이터가 접목될 때 보다 신속하고 편리한 정책 서비스 제공이 가능할 것이다. 그렇기 때문에 기업은 정부와의 데이터 공유 외에도 기술과 전문성 제공에 집중하는 것이 중요하다. 이러한 상호활동 속에서 기업도 긍정적인 부분이 존재한다. 일방적으로 기술만 제공하는 것이 아니라 공공데이터를 활용하면서 새로운 서비스 개발과 시장 개척에 대한 아이디어를 얻을 수 있고, 사회문제 해결시 자연스러운 민·관 협력이 이루어 질 수 있다. 국민들은 디지털 플랫폼을 통해 혜택을 받는 정책 수혜자다. 우리나라의 높은 전자정부 수준 하에 국민들은 교육·복지·행정 등 다양한 정책 서비스를 제공 받았고, 네이버, 카카오, 쿠팡 등 여러 플랫폼 기업의 혁신적인 서비스를 경험하였다. 이에 디지털 플랫폼 정부가 제공할 정책 서비스에 있어서도 국민들이 서비스에 대한 경험, 이해, 기대를 바탕으로 다양한 의견을 성실히 제공해줄 때, 완성도 있는 디지털 플랫폼 정부가 실현될 수 있다. 만약 청약정보 통합 조회·신청 서비스가 시행된다면 본인에게 필요한 맞춤형 정보의 효율적 전달여부, 이전 개별 서비스와 비교할 때의 장·단점, 플랫폼의 기술적인 측면에 대한 의견 등 다양한 피드백이 이루어져야 서비스가 보완되면서 긍정적인 체감효과는 배가 되고 축적된 데이터로 향후 품질높은 정책결정이 가능할 것이다. 결국 이러한 상호활동의 강화는 지속적인 소통과도 연결된다. 공통의 목표를 가진 각 주체들이 역량을 발휘하면서 서로에게 필요한 점을 논의해야 신뢰와 동기부여가 향상되고 디지털 플랫폼 정부의 추진 방향을 모색해 나갈 수 있을 것이다. 마지막으로, ‘중추지원조직’의 역할은 ‘디지털 플랫폼 정부 위원회’의 추진력에 달려있다. 2022년 9월 2일 디지털 플랫폼 정부 위원회가 출범하였다. 새로운 정부가 출범하고 단기간에 대통령 직속으로 설치된 만큼 위원회의 역할은 디지털 플랫폼 정부의 성공과 밀접하게 관련된다. 집합적 임팩트 모델에서 중추지원조직은 비전과 전략 가이드부터 참여 주체들의 참여를 독려하고 지원하는 활동, 성과측정방법의 결정, 여론 형성, 정책의 적극적인 추진 등 막중한 임무를 수행한다. 디지털 플랫폼 정부 위원회는 AI, 데이터, 보안 등 다양한 분야에서 활동하는 산·학·연 전문가들로 구성되었다. 이들의 이론적 지식과 현장 경험을 바탕으로 위원회가 중추 기능을 효과적으로 수행할 때, 디지털 플랫폼 정부의 성공은 가속화될 것이다. 디지털 플랫폼(Platform) 정부의 아키텍처 혁신(Architectural Innovation) ‘자본주의 대전환’을 주제로 미래 사회문제 해결에 대한 대안을 제시해 온 하버드 특별교수 Rebecca Henderson은 미래를 대비한 변화를 위해 ‘아키텍처 혁신(Architectural Innovation)’을 강조한다. 아키텍처란 소프트웨어의 각 구성 요소들을 연결시키는 것과 관련된 시스템 설계를 의미한다. 즉, 개별 요소에 매몰되지 않고 구성 요소들 간의 관계에 주목하여 가치를 창출하고자 할 때, 아키텍처 혁신이 가능하며 새로운 기회를 발견할 수 있다. 아키텍처 혁신은 집합적 임팩트 모델 구축을 통해 디지털 플랫폼 정부가 나아갈 방향과도 일치한다. 디지털 플랫폼 정부가 추구하는 변화상 자체가 현재의 ‘따로따로 부처’가 아닌 모든 주체가 함께하고 연결되는 ‘하나의 정부’이기 때문이다. 플랫폼(Platform)은 본래 교통수단을 이용하는 승객들이 거쳐가는 승강장이다. 승강장은 어느 하나의 주체가 아니라 운전사, 승객, 승강장이 운영되도록 직·간접적으로 기여하는 사람들이 저마다의 역할을 충실히 수행하면서도 더 나은 승강장이 될 수 있도록 다양한 의견을 공유할 때 안정적으로 발전할 수 있다. 디지털 플랫폼 정부의 승강장에서도 정부, 기업, 국민이 각자 가진 데이터를 모두 연결시키고 단일 주체 차원이 아닌 각자의 역량을 발휘한 협력을 통해 집합적 임팩트 모델을 구축할 때 사회문제의 지속가능한 해결과 새로운 가치 창출이 가능할 것이다. 포스트 코로나, 융합가치, 디지털 대전환까지 지금도 끊임없는 변화를 겪고있는 현대사회는 앞으로도 새로운 시대를 맞이할 것이다. 격변의 시대에서 디지털 플랫폼 정부가 ‘플랫폼’의 어원을 충실히 살린 집합적 임팩트를 통해 아키텍처 혁신을 실현하길 기대해 본다.

• 일시 : 2022.11.22.(화) 14:00~17:00
• 장소 : 서울역 인근 비즈허브 서울센터 214호

포츈(Fortune)에 따르면, 1980년에는 에너지 기업이 S&P 500에서 상위권을 차지했던 반면, 2020년에는 그 자리를 인터넷과 디지털 기술을 기반으로 비즈니스 가치를 추구하는 거대 디지털 기업들이 차지하고 있다.(후략)

김성옥 연구위원 정보통신정책연구원 xingyu@kisdi.re.kr 디지털화와 플랫폼 기반 글로벌 가치사슬의 변화 디지털화는 우리가 생각했던 가치의 모든 것을 변화시킨다. 가치의 정의, 가치가 창출되는 방식, 가치의 목표. 우리가 생각하는 가치는 그간 기업 단위에서도 다르지 않다. 급격한 변화와 변화에의 적응, 그 안에서 지속가능성을 확보하는 일련의 행위가 디지털화되고, 기업이 가치를 포착하고 생성하는 과정이 변화한다. 기업이 가치를 포착하고 확보해나가는 과정, 그 과정에서 생겨나는 전후방 이해관계자들과의 관계, 가치를 통해 수익을 극대화하는 과정은 가치사슬로 표현된다. 즉, 가치사슬은 기업에서 경쟁전략을 세우기 위해, 자신의 경쟁적 지위를 파악하고 이를 향상시킬 수 있는 지점을 찾기 위해 사용하는 모형이다. 전통적인 경제체제에서 가치사슬이 하나의 가치사슬(R&D, 생산, 유통, 소비)로 연결된 파이프라인 경제였다면, 디지털 전환 과정에서 가치사슬은 외부 생산자와 소비자의 상호작용으로 새로운 가치 창출이 가능한 플랫폼 기반 경제(규모의 수요경제)로 변화된다. 마셜 밴 앨스타인, 상지트 폴 초더리, 제프리 파커(2017), 『플랫폼 레볼루션』, 이현경 옮김, 재인용: 이진휘(2019. 5. 27.), “오픈소스 동향과 시사점”, 이슈리포트 2019-13, 정보통신산업진흥원. 각자의 우위를 바탕으로 한 중간재, 인력이동을 통한 글로벌 가치사슬의 견고함보다는, 디지털화를 통한 데이터나 원거리 서비스 기반의 연계가 강화되고, 외부충격에 유연하게 대응할 수 있는 형태로 가치사슬이 재구성되어가는 중이다. 이 재구성의 중심에는 플랫폼이 있다. 플랫폼 기반의 가치사슬은 이전 ICT 서비스 산업이 가지고 있던 전통적인 가치사슬과는 확연히 다른 형태로 구성된다. 공급자, 수요자, 제3자 개발사, 투자자, 유통과 마케팅, 인프라 등 각종 주체와 리소스가 얽힐 수 있는 공간을 제공하고, 이 다양한 이해관계자들이 보유한 자원과 가치를 통합, 새로운 가치를 창출하여 수요자에게 전달한다. Cennamo(2020)에 따르면, 플랫폼은 기업의 재화와 서비스가 최종 수요자에게 가치를 창출, 전달할 수 있게 해주는 새로운 인프라스트럭처이다. Carmelo Cennamo(2020). Competing in digital markets: A Platform-based perspective. 쉽게 말하면, 기존 가치사슬 상의 행위와 요소, 즉 인프라, 기술개발, 생산과 유통 등이 플랫폼을 중심으로 ‘통으로 녹아드는’ 형태이며, 플랫폼은 클라우드 인프라와 SaaS 형태로 모듈화된 기술을 제공하여 기업들이 그 위에서 또 다른 혁신 제품과 서비스를 생산할 수 있도록 돕는다. 조금 더 조밀하게 들여다보자면, 가치사슬 행위 중 인프라와 R&D는 빅테크 기업들이 제공하는 클라우드와 기술서비스, SaaS로 대체되어가는 경향을 보인다. 포터의 가치사슬에서 기업이 비용을 낮추고 수익을 올려 가치를 창출하는 본원적 활동(기업 내부 물류, 생산, 유통/외부물류, 판매)와 지원활동(인프라, 연구개발, 구매/조달 등)은 각각의 단계가 플랫폼 서비스화 되거나, 플랫폼 기반의 외부 서비스 활용을 통한 즉각적인 보완이 가능해지는 것이다. 즉, 플랫폼이 모듈화되고 범용화된 형태의 기술과 서비스를 제공함으로써, 이전에는 기업 자체의 역량과 시간, 금전적 비용을 쏟아부어야 했던 기술개발과 인프라 구축, 물류 체계 구축과 판매경로 확보 등이 훨씬 간소화된 형태로 이루어질 수 있게 된 것이다. 클라우드와 AI 등 기술 발전에 따라 기술플랫폼 기반의 보완재 확보가 더욱 쉽게 일어나면서, 기업의 비즈니스 가치사슬 변화를 촉진한다. 특히, 기업의 인프라 도입을 용이하게 할 뿐 아니라 기술도입의 경로가 되는 클라우드의 발전, AI 기술의 범용화 등은 가치사슬의 변화를 촉진하는 중요한 기반이 된다. 클라우드 AI 기반의 가치사슬 변화 클라우드는 컴퓨팅 파워와 인프라에 대한 민주화된 접근방식을 제공하고, 소규모 회사가 비용 부담을 낮추고 최신 인프라에서 비즈니스를 확장할 수 있도록 하여, 신생기업의 진입장벽을 완화하고 산업지형을 바꾸는 게임체인저로 기능한다. 단순 인프라로서의 기능을 넘어, 급속도로 증가하는 데이터를 가치 있는 정보로 관리하는 수단을 제공하고, 혁신적인 기술을 애플리케이션 형태로 탑재, 수요자에게 연결한다. 또한, SaaS 시장의 성장과 클라우드 마켓플레이스는 무료 SW를 실험할 수 있는 공간을 제공하여, 기술력 대비 마케팅 역량이 취약한 신생기업들의 서비스가 시장에 노출되어 고객경험을 쌓을 수 있도록 하여 진입장벽을 해소하는 데 기여한다. 이런 이유로, 디지털화 과정에서 클라우드 채택은 필수불가결한 요소로 간주되며, 비즈니스의 유연성 확보(39%), 유지보수 수고 절감(30%), 비용 절감(17%) 등의 이유로 기업의 클라우드 전환이 진행되는 중이다(Gartner, 2021. 8.). 아마존, MS, 구글 등 주요 사업자는 클라우드 서비스를 자사 제품에 통합 제공하여 하드웨어에 대한 별도 투자없이 기업들이 컴퓨팅 자원과 기술 도구를 활용할 수 있도록 지원하며, 이는 기업의 디지털화와 혁신을 손쉽게 촉진하는 McKinsey(2021. 2)는 클라우드로 인한 가치의 차원(Dimension of value)을 다음과 같이 분류하고, 각 산업섹터의 기업들이 클라우드를 통해 상당한 가치를 얻을 수 있을 것으로 분석한다. 클라우드의 도입은 비용 최적화와 리스크 경감, 제품 혁신과 규모화를 통한 기업 혁신에 도움이 되어 가치의 확대에 일익한다는 것이다. 수요기업의 클라우드 도입 주요 이유도 IT 관리와 비용 효율화에서 클라우드 사업자들이 제공하는 혁신 응용기술 활용 목적으로 변화하는 중으로, 수요에 부합하는 기술환경 및 툴의 지원 여부가 날로 중요해져 가고 있다. 이러한 형태의 가치사슬이 구현되기 위해서는 개방과 공유 두 가지가 필수적인 전제이다. API 등의 발전은 기업의 비즈니스와 외부와의 연결을 촉진하면서 기업의 가치사슬을 확장시키고, 기술과 데이터, 알고리즘 등의 자산에 빠르게 접근하여 보완할 수 있게 해주는 역할을 하며, 핵심 리소스와 지식재산권, 사용권을 개방, 공유한다. 즉, 클라우드는 오픈리소스(open resource)를 통해 각기 다른 이용자집단(개발자, 기업, 소비자 등) 간 개방형 네트워크를 형성하고 협업과 상호작용을 통해 기업들이 빠른 혁신과 가치창출 프로세스를 만들어내는 기반으로 작용한다. 즉, 클라우드 플랫폼을 중심으로 API와 SDK 등을 통해 보완재의 개방과 공유가 촉진되며, 클라우드 서비스, 기업용 애플리케이션을 통한 인프라, 기술, 서비스 등의 리소스를 제공하는 CSP(클라우드 서비스 제공자, Cloud Service Provider)가 공급자로, 공급자가 제공하는 인프라와 서비스를 기반으로 제3의 서비스를 제작하여 판매하거나 최종 소비하는 개발사, 기업이나 개인이 수요자로 기능하게 된다. 또한, 서비스 개발 과정에서 수집된 데이터와 정교해진 서비스는 다시 플랫폼으로 환원, SaaS 제품과 서비스는 클라우드 플랫폼의 마켓플레이스에 탑재되어 클라우드의 차별화된 경쟁력으로 작용할 수 있어, 공급자-플랫폼-수요자가 상호보완 관계를 이루는 생태계형 가치사슬을 조성하게 되는 것이다. 클라우드 위에 얹어진 대표적인 혁신기술이자, 가치사슬의 재구성을 촉진하는 기술은 AI이다. AI 기술이 범용화되어가면서, 많은 기업은 AI를 활용하여 비용절감, 새로운 제품과 서비스의 생산, 타겟광고 등을 통한 이용자 규모 확대와 서비스의 고도화 등 가치창출과 가치확보를 진행한다. 이 과정에서 범용 혹은 특정 업무에 특화된 AI 애플리케이션과 머신러닝 개발 플랫폼의 제공 여부, R&D, 자금, 판매, 파트너 생태계, 광범위한 지리적 접근성, AI 역량, 툴의 범위, 데이터 가용성 등의 자원을 중심으로 시장에서 경쟁한다. Mckinsey(2021)는 기업의 AI 적용 비즈니스 기능을 마케팅·판매, 제품과 서비스 개발, 공급망 관리, 제조, 서비스 운영, 전략과 기업 재무, 리스크, 인사 8개 카테고리로 나누어 기업의 적용 정도와 효과를 조사하였다. Mckinsey(2021). Global AI Survey: The State of AI 마케팅·판매는 고객 서비스 분석 고객 세분화, 채널 관리, 구매 가능성 예측, 마케팅 예산 분배 등을 포함하고, 제품 및 서비스 고도화는 제품 및 서비스 개발과 개발 사이클 최적화, 특징 최적화, AI 기반의 고도화 및 새로운 제품 출시, 공급망 관리는 물류 네트워크 최적화, 판매와 부품 전망, 재고 최적화 등을, 서비스 운영은 콘택트 센터 자동화, 예측 가능한 서비스와 조정 등의 행위를 포함한다. 개별 행위는 모두 기업의 가치사슬에 해당하는 것으로, 기업의 가치사슬에 AI가 어떤 목적으로 얼마나 도입이 되었는지를 살펴볼 수 있는 근거로 활용할 수 있다. 해당 조사에 따르면 2020년 기준, AI를 도입한 기업들의 79%가 비용절감을, 67%가 수익증대 효과를 경험하였고, 그중 마케팅·판매, 제품 및 서비스 개발 측면에서 AI 도입을 통한 수익증대가 가장 눈에 띈다. 또한, 서비스 운영과 제조 분야 적용을 통해 비용 절감에 큰 효과를 보았다. 포터의 가치사슬에 대입하면, 기업들은 가치사슬의 지원활동에 해당하는 인적 자원관리, 기업 하부구조 등과 본원적 활동에 해당하는 내외부 물류, 제조, 생산, 마케팅, 영업, 서비스 전 단계에서 비용절감과 매츨증대 목적으로 AI를 도입하고 있으며, 마케팅과 세일즈, 제품 개발 등에서 성장효과를 보고 있는 것이다. 그뿐만 아니라, AI 기반 서비스가 보편화되면서, 공급자에서 수요자에게 일방적으로 전달되던 가치의 흐름은 공동 가치창출(co-creation)로 바뀌고 있다. AI 기반 서비스의 수요자에게서 발생하는 데이터가 무엇보다 중요한 리소스가 되고 있기 때문이다. 플랫폼 기반의 글로벌 가치사슬 변화는 지속 가능한가? 글로벌 국가 단위로 확장해 보자면, AI 기술플랫폼의 등장으로 인해 기술우위를 확보하지 못하는 로컬 플랫폼들이 로컬 데이터를 활용하여 차별화와 특화를 꾀하는 것이 가능해짐으로써, 내수시장을 기반으로 하는 로컬 플랫폼이 글로벌 플랫폼으로부터 내수를 방어하는 현상이 나타나고, 내수를 기반으로 성장한 플랫폼이 글로벌화를 진행하는 모습도 목도할 수 있다. 또한, 글로벌 플랫폼들에게도 로컬 소비자가 생산하는 데이터의 중요도가 배가되면서, 로컬에서 창출되는 가치가 글로벌 가치사슬의 상류로 흘러 들어가는 모습도 강화되고 있다. 이에 따라 알리바바·텐센트·네이버·카카오, 그랩 등 로컬에 뿌리를 둔 플랫폼 기업들의 약진이 가능해졌고, 플랫폼 기반의 자원통합과 수직·수평적 확장을 통해 기존 선도국 기업들이 차지하던 글로벌 가치사슬의 상하류 부문으로의 이동, 기술과 플랫폼 기반 고부가가치화 실현을 통한 스마일커브 자체의 상향이동을 할 수 있었다. 원천기술과 클라우드, AI 등의 플랫폼을 미국 기업들이 장악하고 있다면, 그 플랫폼 위에 구현되는 새로운 서비스 모델들은 국가 단위로 출현하는 양상이 가능해진 것이다. 후발국들은 선도국에서 출현한 서비스 아이디어를 로컬 맥락에 맞게 응용, 개선하면서 자체적인 로컬 플랫폼 서비스를 만들어내고 있다. 한국의 쿠팡, 중국의 바이트댄스, 인도의 플립카트 등 고유한 특성을 가진 유니콘 기업들이 대거 탄생할 수 있었던 것도, 이들 기업이 글로벌 가치사슬 안에서 범용화되고 모듈화된 핵심기술과 부품, 개방형 협력을 기반으로 했기에 가능한 것이었다. 우리 역시 마찬가지이다. 네이버와 카카오 등 국내의 대형 플랫폼 기업들 또한 클라우드와 AI 기반으로 생태계를 형성해 나가면서 국내 기업들의 디지털화를 촉진하고 있음은 주지의 사실이다. 이외에도, 2022년 8월 기준 총 15개의 기업이 유니콘리스트에 이름을 올리면서 비약적인 발전상을 보인다. 그간 한국의 유니콘기업 중 혁신 기술기업이 부재하다는 평을 받아온 데에 반해, 15개 중 의약 기업인 에이프로겐, 화장품 기업인 GP클럽과 LP코스메틱을 제외한 나머지 12개가 모두 기술기업이며, 특히 2020년에서 2022년 사이 7개가 유니콘 기업으로 폭발적인 가치상승을 보였다. 이들은 모두 해외의 클라우드를 활용하는 SaaS 기업이자, 공급자와 소비자를 매개하는 플랫폼 기업으로 출발하고, 글로벌 시장을 지향하면서, 소비자 접점을 가진 서비스 기업에서 축적한 데이터와 기술력을 바탕으로 관련 분야 기술 솔루션을 제공하는 SaaS 기업으로 변모하기도 한다. ‘야놀자’가 그 대표적인 사례로, 숙박거래 플랫폼에서 종합 여행플랫폼으로의 다변화를 넘어서서, 2021년에는 야놀자 클라우드를 설립하여 호텔 운영 시스템을 클라우드 기반으로 제공하는 솔루션 SaaS 기업으로 거듭나고 있으며, 이 솔루션을 바탕으로 글로벌화를 진행 중이다. 그러나 수직적 분업구조에서 탈피한 수평적 네트워크 관계, 그리고 후발주자들의 거센 도약은 지속가능한 것일까에 대해서는 의문이 남는다. 디지털 보호주의의 강화와 불거지는 지정학적 리스크를 보면 모듈화되고 범용화된 리소스 제공자, 개방과 공유를 통한 상호혁신의 촉진자로서의 플랫폼의 기능, 이러한 기능으로 촉발된 가치사슬의 재구성, 그 속에서 가능한 후발주자들의 비약적 혁신이 과연 언제까지 지속가능할 수 있겠냐는 질문을 제기하게 된다. 위에서도 언급했듯이, 디지털 세상에서 유용한 플랫폼 기반의 가치사슬은 데이터의 자유로운 흐름과 서비스의 초국경성, 개방과 공유를 전제로 한다. 지정학적 리스크와 데이터 지역화 등의 문제는 클라우드의 본질인 데이터의 자유로운 이동과 위치독립성, 초국경적 특성을 가로막아, 향후 클라우드 시장 지형의 변화를 촉발할 수 있는 요인이다. NIKKEI Asia(2021. 8. 18.)는 미중 갈등과 미국의 데이터 안보 기조로 인해 클라우드 시장에서도 미중 양 진영의 분리가 표면화될 우려가 존재함을 제시했고, 실제로 틱톡 서비스를 제공하는 바이트댄스가 중국 이외의 비즈니스에 알리바바 클라우드 사용을 중단하는 등의 조치를 진행한 바 있다. 데이터 지역화의 심화는 클라우드의 기본 전제인 데이터의 국경 간 자유로운 전송과 저장을 제한하여, 클라우드 서비스의 전반적인 효율성을 저하시킬 우려가 있다. 특정 위치에 데이터 시설을 배치하도록 하는 요구는 클라우드 제공자의 위치 최적화를 가로막거나 대상 시장에 대한 서비스를 제한하도록 할 수 있어, 클라우드 서비스의 개방성과 접근성이 저해되고 제한적이고 탄력성이 떨어지는 네트워크 성능의 웹으로 변질될 가능성이 제기된다(Bitthal Sharma, 2021. 8.). 또한, 인프라와 기술의 제공을 통해 후발주자들의 빠른 혁신이 가능한 생태계를 조성한다는 측면에서 플랫폼 기반의 가치사슬 변화는 긍정적으로 평가할 수 있으나, 기술을 제공하는 거대 플랫폼들이 다른 플랫제품/서비스 생산자들의 생성력(generativity)을 억제하는 효과를 가져왔다는 비판도 제기된다. 이들 플랫폼이 제공하는 AI 기술 등은 자체 기술개발이 힘든 기업들에게 빠르고 손쉬운 혁신의 기회를 주는 것이 사실이나, 거대 플랫폼에 대한 기술 의존도를 높이고, 스스로의 혁신역량을 저하하게 될 수도 있다는 우려이다. 이는 거대한 기술플랫폼을 선발국이 독점하고, 후발국은 모방자나 추격자로서의 역할만을 답습하는 구조로 고착화될 수 있다. 이러한 흐름은 규모의 경제와 네트워크 효과에 기반을 둔 플랫폼 서비스의 효율성을 저해하고, 중소기업들에 막대한 클라우드 이용료나 전환비용으로 작용하게 될 수 있으며, 나아가 플랫폼 기반으로 촉진되는 가치사슬의 초국경성, 리소스의 개방과 공유, 상호호혜적인 네트워크 관계와 협업, 공동의 가치창출로부터 발생하는 혁신의 기회가적어질 수 있음을 인식해야 할 것이다.

코로나-19 이후 세계적으로 디지털 전환이 가속화되고 있다. 반면 국내 기업의 디지털 전환 추진율은 세계적인 수준에 비해 여전히 낮다. (후략)

• 일시 : 2022.09.20.(화) 14:00~16:00
• 장소 : 소프트웨어정책연구소 대회의실 (판교 글로벌R&D센터 A동 4층)

인공지능과 블록체인, 메타버스까지 디지털 재화가 창출하는 혁신의 지평은 넓지만, 디지털 재화의 투입만으로 누구나 혁신을 창출하는 것은 아니다. (후략)

최근 민간부문을 중심으로 매우 다양한 디지털플랫폼이 발전하고 있으며, 이 중 영향력이 큰 디지털플랫폼들은 특정 산업영역의 시장지배는 물론 이질적인 산업 간 융합을 이끄는 디지털플랫폼 생태계로 발전하고 있다. (후략)

최근 4차 산업혁명 가속화, 인공지능·빅데이터 등 디지털 기술의 성숙, 유연생산 등 기업 경쟁 방식의 변화 속에서 산업데이터와 디지털 기술의 활용을 기반으로 하는 산업 디지털 전환이 기업의 생존과 산업 경쟁력을 좌우할 만큼 매우 중요해지고 있다. (후략)

디지털 전환은 기존 산업의 진입장벽 파괴에 따른 새로운 비즈니스 기회 확대, 자산의 디지털화에 따른 초기창업비용의 축소 등 창업 및 기업가적 활동 측면에서 중대한 환경적 변화를 초래하고 있다. (후략)

• 일시 : 2022.08.16.(화) 14:00~16:00
• 장소 : 소프트웨어정책연구소 대회의실 (판교 글로벌R&D센터 A동 4층)

• 일시 :2022년 7월 6일(수) 15:00~17:00
• 장소 : 소프트웨어정책연구소

디지털콘텐츠 산업은 5G 상용화, VR/AR, AI 등 디지털 기술과 융합으로 고부가가치 창출이 확대되면서 글로벌 경제에서의 비중이 증가하고 있어 해외 주요국 및 기업들은 관련 분야의 R&D 투자를 강화하고 있다. (후략)

디지털 전환이 어떻게 이루어지고 있는지, 어떤 주체가 추진하는 어떤 과정을 통해 어떤 애로와 성과를 담보하는지, 성공적인 디지털 전환을 달성하기 위해서는 어떤 조건들이 필요한지. 누가 무엇을 해야 하는지, 디지털 전환의 수준을 측정하고 성공의 방향을 제시하기 위해 많은 고민이 필요한 시기이다. 이에, 주요국과 기관들은 앞 다투어 디지털 전환과 관련된 지수들을 제시하고 국가 단위의 수준 측정을 진행한다.

디지털 플랫폼은 코로나19의 상황에서 빠르게 다양한 산업에 융합되면서 최근에는 글로벌 빅테크 플랫폼 기업이 전통 기업의 위상을 대체하고 있다. (후략)

2020년 코로나 펜데믹 발생으로 비대면 경제가 확산되면서 디지털 전환이 세계적인 화두가 되고 있다.(후략)